На ваш номер мобильного телефона отправлен SMS-код

«Стратегическое планирование не только о том, что будем делать, но и о том, что точно — нет»


Елена Шубникова — входит в число ведущих российских экспертов по стратегическому планированию. Среди ее клиентов, в частности, КОМОС ГРУПП — один из крупнейших агрохолдингов в РФ (и продолжает расти) и живое свидетельство, в том числе, и качества работы консультанта.


8 и 9 июля Елена модерировала 2 этап стратегической другой заметной и успешной компании из Удмуртии — Ижкомбанк. Банк намерен действительно серьезно измениться: начиная с названия и заканчивая технологической платформой.


В интервью Елена поделилась впечатлениями от сессии и рассказала о том, почему не все хорошие стратегии реализуются, и что является важным условием создания и основой реализации по-настоящему успешной бизнес-стратегии.


— Что, на ваш взгляд, стало причиной того, что банк решился на такое решительное обновление — не просто ребрендинг, смену названия и фирменного стиля, а изменение всей стратегии развития, изменение привычной и хорошо работающей бизнес-модели?


— Я вижу две причины. Первая прямая, вторая косвенная. Прямая причина в том, что акционеры и топ-менеджмент сами инициируют изменения, в поиске новых возможностей для развития. Для банковской сферы это особенно актуально, потому что банковский бизнес очень консервативен. Банкиры имеют дело с рисками и привыкли заниматься их минимизацией. Это их работа и это правильно. Но Ижкомбанк (https://www.izhcombank.ru/) – особенный банк. Несмотря на то, что все хорошо, и бизнес приносит прибыль, менеджмент задумывается о переменах.


В таких случаях очень важна роль акционеров, их поддержка. В нашем случае акционеры Андрей Васильевич Шутов и Алексей Яковлевич Пьянков — не новички в стратегическом планировании. Им хорошо известно на опыте «КОМОС ГРУПП», что этот процесс при правильной организации приносит отличные результаты.


Они понимают, что стратегическое планирование нужно, не когда уже все плохо и планировать уже поздно, а тогда, когда все хорошо, когда изменения можно осуществлять будучи к ним действительно готовым, когда для этого есть и время, и ресурсы.


Косвенная же причина, на мой взгляд, в том, что коллектив банка готов к переменам. Я бы отметила это как отличительную черту именно Ижкомбанка – основная команда работает в банке очень давно и с ним связывает свое будущее. Это почти семья. Они думают о том, что будет с банком, они готовы содействовать тому, чтобы он развивался, они чувствуют свою ответственность за его будущее. Они не равнодушны, и это, по моему опыту, очень важно в смысле успешной реализации стратегии, разработкой которой мы вместе и занимаемся.


— Технически чем отличаются первый и второй этапы стратегической сессии помимо состава участников?


— Первый этап был посвящен тому, чтобы выслушать мнения и взгляды акционеров и топ-менеджмента, обменяться информацией и договориться о том, как же именно будет развиваться банк. Для многих акционеров банковская сфера - это не основной бизнес. При этом все они так или иначе думают о его развитии и имеют собственные мнения и идеи о том, каким образом этот бизнес должен работать и сейчас, и в будущем, какое место на рынке занимать и т.д. Разумеется, с таким разнообразием мнений невозможно было выйти сразу на диалог с командой Банка. Поэтому на первом этапе было общение между акционерами и топ-менеджментом, в результате которого были сформулированы общие подходы к развитию.


А на втором этапе мы работаем уже с участием команды Банка и обсуждаем как именно будут реализовываться идеи, предложенные на 1-м этапе сессии: какая должна быть бизнес-модель, какие нужны ресурсы, какие этапы и в какие сроки будут реализовываться.


Очень важно на этом этапе получить диалог — потому что команда, во-первых, не должна рассматривать стратегию как приказ; во-вторых, очень важны коррективы, идеи и замечания сотрудников, потому что им известны детали, с которыми они сталкиваются в своей повседневной деятельности; и в-третьих — это соучастие. Работающая стратегия, по моему опыту, это та стратегия, которая рождена внутри компании, при непосредственном участии всех заинтересованных сторон.


— Но есть стратегии, которые создаются консультантами из очень известных фирм только при косвенном участии сотрудников. Такой путь имеет право на существование?


— Разумеется имеет. И среди стратегий, созданных консультантами, немало действительно очень красивых. Но шансов на их реализацию не так много как можно было бы предположить. Очень часто такие стратегии ложатся на полку. Ведь цель в данном случае — не просто составить красивый документ, а воплотить его в жизнь. И навязанные сценарии зачастую встречают сопротивление внутри компании. Чисто психологически человеку трудно принять чужой совет — тем более от незнакомого. Он начинает искать какой-то недостаток, а даже в самой продуманной стратегии такой недостаток непременно найдется — и ухватившись за этот маленький изъян, будет считать, что вся конструкция не работает.


Этого не происходит, когда человек вместе с другими сам продумывал стратегию. Очень важный момент: стратегическое планирование не только о том, что будем делать, но и о том, что точно — нет. Когда люди, реализующие стратегию, сами участвовали в ее написании, они эту вторую часть понимают очень хорошо. Именно поэтому я говорила о том, как важно соучастие — оно залог успешной стратегии. А успешной может считаться только реализованная стратегия.


***

Елена Шубникова


Консультант с 20-летним опытом. Эксперт-практик в области стратегического менеджмента. Разработчик и ведущий бизнес-симуляций для топ-команд, модератор стратегических и проектных сессий, коуч ICF. Более 130 консалтинговых проектов.


Профессиональный опыт:

Один из сильнейших региональных консультантов по стратегическому управлению, проектированию организационных структур, построению системы качества на предприятиях, оптимизации бизнес-процессов в компаниях.


Работа в программах бизнес-образования ВЭШ: MBA (Master of Business Administration), «Mini-MBA: Менеджмент-ПРОФИ», «Mini-MBA: Менеджер», «Управление производством», «Финансовый менеджмент».


Ключевые клиенты:


АО «Управляющая компания «Металлинвест»; ПАО «Уральский Банк Сбербанка России»; АО «Авиадвигатель» (Пермь); АО «Русская медная компания»; АО «НПЦ «Промэлектроника»; АГРО Холдинг ООО «КОМОС ГРУПП»; ОАО «Уральская фольга»; ОАО «Русский хром-1915»; ЗАО «Уральский турбинный завод» (ГК «Ренова»; ООО «Уральский дизель-моторный завод» (ГК «Синара»; УЦСК «Сантехкомплект»; ОАО «УралНИТИ»; ОАО «Инженерный центр энергетики Урала»